ZORG ERVOOR DAT MENSEN UITGEDAAGD BLIJVEN

Daarnaast heeft Alex nog een duidelijk advies. ‘Zorg ervoor dat je mensen uitgedaagd blijven en dat zij zich gewaardeerd voelen. Ik sta toevallig in ons pas geopende trainingslokaal met een leermeester. Onze trainingen kunnen nu inhouse gaan plaatsvinden.

Ik merk dat dit ook positief ontvangen wordt door alle technici. Heel veel bedrijven zeggen dat ze investeren in opleiden, maar er zijn er niet zo heel veel die dit in de praktijk ook doen.
Het is kosteneffectief ondanks dat de investering natuurlijk aanzienlijk is. Maar als je iemand intern een opleiding kan geven, waardoor hij ergens ver weg een training heeft, verdien je dit zeker terug!

LOCATIES

Maar het uitwisselen moet volgens Alex wel in het plaatje passen. De locaties moeten relatief dicht bij elkaar liggen. ‘Bij ons kan dit omdat de locaties dichtbij elkaar liggen. Als ze ver uit elkaar liggen is dit niet handig. Zeker voor ad hoc zaken. Vandaag ben ik in Reeuwijk en als we nu bellen naar Woerden zijn de mensen er binnen een half uur. Voor een uitwisselingsprogramma, wat ook een optie zou kunnen zijn, kan dit wel werken bij locaties die verder uit elkaar liggen. Dan kan je een week ‘stage’ lopen op een andere locatie.

FIRST THINGS FIRST

Op de vraag wat Alex andere organisaties adviseert die dit ook overwegen is hij duidelijk. ‘Het hangt in eerste instantie af van hoe die organisaties zijn ingericht en over hoeveel mensen ze beschikken. Daarom is destijds Techsharks bij ons in beeld gekomen, want monteurs vast aannemen is lastig en we werken dus samen met een aantal partijen. Eerst moesten alle posities vervuld worden. Zo waren alle diensten bezet.’

EIGENAARSCHAP

Een ander bijkomend voordeel dat Alex ziet is dat deze aanpak ook zorgt voor eigenaarschap. ‘Als je elke week op een andere locatie komt, creëer je geen eigenaarschap. Nu hebben ze een vaste locatie en dus meer binding. Maar ook meer verantwoordelijk om zaken structureel op te lossen. Waar liggen verbeteringen en optimalisatie? Dit principe zou ook voor operators toepasbaar kunnen zijn. Het gebeurt al weleens. Als er ergens grote nood is en er staat op een lijn één of meerdere diensten uitgepland, wordt er weleens gekeken of men kan wisselen.’

WEERBAARHEID EN FLEXIBILITEIT

In basis heeft elke productielocatie een vaste ploeg van storingsmonteurs. Maar doordat zij allen ook ingeleerd zijn op andere locaties te werken, kan je bij een issue een monteur van een andere locatie inzetten. ‘Daarvoor hebben we een prioriteitensysteem opgetuigd. Elke week bepalen we over alle productielocaties wat de vijf priolijnen zijn. Dat helpt mensen om heen te gaan daar waar het, het hardste nodig is. Maar in principe zit iedereen op een vaste locatie en is er de mogelijkheid tot inzetbaarheid elders. Dat zorgt voor weerbaarheid en flexibiliteit in tijden van krapte of bijvoorbeeld bij ziekte of vakanties.’

ONRUST

Voordat deze strategische keuze ingezet werd, merkte Alex vooral dat er onrust heerste. ‘Toen ik begon was er een relatief kleine club van storingsmonteurs. Iedereen startte de dag op in onze locatie in Reeuwijk en als er dan een storing was stapte men in de auto naar de desbetreffende locatie. We hebben toen getracht om roosters te gaan maken, maar dat resulteerde enkel in dat men soms een late dienst had, dan weer een vroege, soms in Bodegraven stond en de dag erna weer in Woerden. Je wil toch langere tijd vooruit kunnen zien welke diensten je kunt verwachten en op welke locatie dit is. Dit is de locatie waar ik heen ga.’

ROULATIESYSTEEM

Alex introduceerde een roulatiesysteem en richtte een storingsdienstorganisatie en een dagdienstenorganisatie op, die zich geheel toelegt op gepland onderhoud. ‘Daarbij kan de dagdienstenorganisatie over alle locaties heen werken. Bij gepland onderhoud is dit volledig ingebakken. Voor de storingsdienst hebben we een soort van stages in het leven geroepen waardoor mensen die van andere locaties zijn toch kunnen komen helpen bij een locatie waar dit nodig is. Zo ben je weerbaarder bij tekorten of ziekte.’

STRUCTUREEL MET DE TOEKOMST BEZIG ZIJN

Voordat Alex begon bij Vergeer Holland was het grootste knelpunt de onrust binnen de teams. Er gingen veel mensen weg en daar moest wat aan gebeuren. Verder deed iedereen stinkend zijn best maar men was alleen maar brandjes aan het blussen en niet structureel met de toekomst bezig. ‘Veel dingen deed men toch op een manier zoals men dat nu eenmaal altijd had gedaan. Maar dat werkt dan niet meer. Als je één locatie hebt en je kent iedereen bij naam kun je een hele vloeibare organisatie hebben waarin alles goed gaat. Maar als je groeit en verschillende locaties hebt moet je volgens bepaalde procedures en structuren gaan werken anders ben je het overzicht kwijt. Dat was een van de eerste uitdagingen. Dit vroeg om een andere indeling van de teams.’